Processo de implementação

Os passos para a criação do BSC estão demonstrados abaixo (Kaplan, 1997), de modo genérico, devendo ser adaptadas às necessidades de cada organização.

1. definir missão, visão e estratégias da organização – premissas básicas para se iniciar o processo de construção do BSC propriamente dito;

2. definir a abrangência do BSC – ele será aplicado a toda a organização (no caso de grandes corporações) ou a uma unidade de negócios?

3. determinar as relações entre a unidade de negócios e as demais áreas da corporação (apenas para o segundo caso do passo 2) – esta identificação torna visíveis limitações e oportunidades que ficariam ocultas, caso a unidade de negócios fosse considerada independente;

4. definir os participantes do processo – normalmente, pessoas com cargos gerenciais;
5. realizar a primeira série de entrevistas com os participantes, de modo a se obter suas impressões iniciais de como traduzir a estratégia em objetivos e ações tangíveis;

6. sintetizar as respostas obtidas na etapa anterior, agrupando-as nas perspectivas do BSC;

7. workshop executivo – tem o objetivo de apresentar aos participantes a síntese das respostas e realizar um consenso, de modo a selecionar de três a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada dos mesmos, e uma lista de potenciais indicadores;

8. formação de subgrupos de trabalho – dividir os participantes em quatro subgrupos (um por perspectiva) que, em várias reuniões, definirão: a redação dos objetivos estratégicos, identificar o(s) indicador(es) que melhor expressam a intenção do objetivo, identificar as fontes para coleta de informações para estes indicadores, e identificar as relações causa-e-efeito entre os indicadores da perspectiva do seu grupo e, posteriormente, entre os indicadores de seu grupo e os das demais perspectivas;

9. segundo workshop executivo – para apresentação dos resultados dos subgrupos e consenso final sobre os indicadores relacionados a cada objetivo estratégico e as relações de causa-e-efeito entre eles. Também são estabelecidas as metas para os indicadores;

10. desenvolver o plano de implementação do “scorecard” – contemplando as providências para a implementação, que podem incluir, por exemplo: comunicação do BSC para toda a organização, integração entre o BSC e os bancos de dados e sistemas de informação da organização, desdobramento das metas globais (no caso de corporações) para metas de segundo nível para as unidades de negócio, dentre outras;

11. reuniões de avaliação periódicas – devem ser estabelecidas, de modo que a direção avalie tanto se a implementação do BSC está acontecendo dentro do prazo previsto, como se as metas estão sendo atingidas, aplicando as devidas ações corretivas necessárias.

Os criadores do BSC, estimam em 16 semanas o prazo para que se realize o desenvolvimento do Balanced Scorecard em uma organização (Kaplan, 1997).

Problemas Potenciais
A seguir, descrevem-se os principais problemas potenciais que poderão surgir na implementação do Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan, 2001):

– Falha na definição da estratégia: o Balanced Scorecard (BSC) baseia-se em uma estratégia bem definida e no entendimento das relações de causa e efeito entre os diferentes objetivos. Sem este fundamento, a implementação do Balanced Scorecard (BSC) não obtém sucesso;

– Utilização apenas de indicadores de ocorrência: é necessário dedicar-se também aos indicadores de tendência, os quais podem ser utilizados para planejar o desempenho futuro;

– Uso de indicadores genéricos: apesar de usual, não é suficiente a adoção de indicadores usados com sucesso por outras organizações. Cada organização deve esforçar-se para identificar os indicadores apropriados a sua própria estratégia.

Conclusão
O sucesso de uma organização na atualidade exige profunda compreensão dos mercados e dos clientes, além de demandar a capacidade de oferecer proposições de valor singulares aos clientes-alvo.
Alguns dos  benefícios que podem ser obtidos com a utilização do Balanced Scorecard (BSC) são:
– Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis;
– Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização;
– Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização, uma vez que o Balanced Scorecard reconhece que os indicadores de desempenho selecionados influenciam o comportamento dos empregados;

– Feedback dos resultados da implementação para o processo de planejamento estratégico.
Em geral, os executivos e funcionários atentam para aquilo que é medido (Kaplan, 1996), portanto, o BSC passa a ser o principal direcionador do desempenho dos membros da organização, e não se pode gerenciar bem o que não se mede (Kaplan, 1996), o que transforma o BSC na principal ferramenta de melhoria contínua do desempenho organizacional.